唐忠民：以吉林农信为例 论农村金融“八大关系”

 

　　随着农村合作金融机构步入新的历史发展阶段，其所面对的主要矛盾与关系也发生了很大变化。只有厘清新时期的矛盾关系，找准发展方向，才能指导改革发展沿着正确的方向前进。

　　新时期，农村合作金融机构亟需解决的八大重要关系包括：深化改革与解放思想的关系；服务“三农”与眼前利益的关系；成本攀升与提质增效的关系；绩效考评与公平效率的关系；业务创新与风险管控的关系；党的建设与经营发展的关系；高管境界格局与转型发展的关系；战略部署与执行落实的关系。

 

　　2003年国家深化农村信用社改革以来，农村金融改革发展迈入了“快车道”，服务地方经济发展能力持续提升，有效满足了“三农”金融需求。经过多年努力，吉林农信已经从一个发展落后的合作金融机构变成一个主要经营指标排名全省商业银行首位的新兴强企。在新的历史起点上，其主要矛盾与关系发生了很大变化，迫切需要厘清新时期的矛盾关系，找准发展方向，指导改革发展沿着正确的方向前进。

　　在吉林省农村金融改革试验如火如荼开展的大背景下，本文以吉林农信为例，进一步研究在农村金融改革新时期的八个重要关系，澄清模糊认识，统一思想，为全面加快农村金融综合改革试验步伐提供参考。

 

　　正确处理好深化改革与解放思想的关系

　　全面增强发展动力

 

　　改革往往都是从易到难，改到深处是产权，改到难处是利益。解放思想是深化改革的制胜法宝。思想解放的深度，决定深化改革的力度，决定着产权改革的效果。

　　当前，吉林农信深化产权改革已经进入新的阶段，全系统已经改制30家，已经完成三分之二，剩下的都是难啃的“硬骨头”。面对困难和压力，有些高管缺乏激情与担当，缺乏赢得地方党政全力支持的决心和能力，见硬就躲、碰硬就回，小车不倒慢慢推，丧失了改革良机，影响了改制进程，减缓了转型步伐。面对这些改革道路上的新矛盾、新挑战，迫切需要进一步激发和引导广大高管员工的智慧与热情，以新思想、新办法破除积淀的旧习惯、老框框，形成全面深化改革的合力，打通产权改革“最后一公里”。

　　解放思想也是探索规律、深化改革的过程。产权改革不是简单的“翻牌”，要解决好当前的“两个误区”：

　　一个误区是面对改制的困难，不真刀真枪一一解决，而是企图通过数字和包装完成改制，将成功挂牌作为一种功利性目标；

　　另一个误区是认为改制成功就万事大吉、高枕无忧，不研究转型升级，使改制“换汤不换药”。

　　在深化改革过程中，需要真正认清改制的目标，深刻理解改制是深化改革的大势所趋，是全体员工对化解风险、谋求更好发展的迫切愿望，真正担负起改革的重任。面对难啃的“硬骨头”，既要“敢”字当头，拿出向顽瘴痼疾和既得利益开刀的勇气大胆探索；又要稳妥审慎，严格按照客观规律办事，切忌盲目蛮干。要找准方向、把握节奏、注重实效，打好改革攻坚战、涉过改革深水区，统筹谋划全局，为企业持续健康发展增添新的动力。

　　正确处理好深化改革与解放思想的关系的关键要抓好“两大任务”。

　　第一，要迎难而上，积极稳步推进产权改革。要真正解放思想，要有让民营经济控股高风险社组建农商行的勇气，只要有利于县联社化险，有利于县域经济发展，有利于民营经济壮大，有利于员工幸福指数提升，就要大胆的试、大胆的闯。要实事求是、因地制宜。成熟一家、改制一家、成功一家，坚决不留后患。农商行要全面参与帮扶托管，增强帮扶力量。

　　第二，要解放思想，加快推进创新转型步伐。体制的转变，并不必然带来机制的转型。农商行改制成功，只是为进一步创新转型奠定了基础。要向现代银行看齐，转变运营模式、盈利模式、绩效模式及风控模式。加快综合化经营步伐，向集团化发展。积极参股保险、证券、租赁、电商等金融业务，多拿金融牌照。与当地党委政府、监管机构加强沟通，尽最大可能争取政策支持。符合条件的农商行要积极争取发行优先股和二级资本债，加快在H股和“新三板”上市挂牌。

 

　　正确处理好服务“三农”与眼前利益的关系

　　全面提升服务能力

 

　　农村信用社60余年发展实践证明，“三农”是我们赖以生存的土壤，是发展壮大的根基，更是优势所在，承载着农村金融主力军的责任使命。服务好“三农”、小微、社区是保证长远利益的重要手段，是“根本”、“主干”。

　　股份制改造后，农商行存在着“脱农”“离农”的倾向。由于资本的逐利性，加之股东要求回报、追求利润最大化，为了满足这些眼前利益，致使许多农商行将资金配置到高收益的金融、证券市场和投资银行业务，资金直接从农村流向城市。虽然从业务发展角度看，这也无可厚非，但这些都是明显的短视行为，是“标”、“枝叶”，必须及时调整到长远发展的轨道上来。

　　对于吉林农信来说，要兼顾眼前利益，更要抓住长远利益，要追求合理的盈利水平，保持可持续发展。不是不允许做其他资金市场业务这个眼前利益，但前提是不能忘了“三农”这个根本长远利益，不能图一时眼前利益而丢了“三农”市场。动了“服务三农”的根，“眼前利益”的叶也必然会凋落。

　　正确处理服务“三农”和眼前利益的关系，要有“风物长宜放眼量”的战略眼光，根据自身的专业化团队水平、风控能力来科学确定业务结构，探索出一条“长短兼顾，利益均衡”的发展之路。

　　首先保持战略定力，与时俱进，占牢“三农”市场。要充满信心，适应变化，抓住机遇，提升能力，保证在优势市场中创造最大利润。积极适应新“三农”市场变化，细分市场和客户，提供差异化金融服务。做精做细传统农户，支持传统种养业生产需求。积极培育引导新型农业主体，支持适度规模经营，为农民工和个体工商户提供全方位服务，支持创业和消费。积极营销农业龙头企业，打造农业链金融。密切关注农村财产权益改革进程，尤其是土地经营权、住房财产权、集体建设用地入市，创新对口金融产品。主动对接政府相关部门，积极参与各类相关交易平台建设，抢占未来“三农”市场制高点。加大精准扶贫力度，推进产业扶贫、就业扶贫、教育扶贫、救助扶贫，积极履行社会责任。

　　其次，深挖“三农”市场潜力，主动出击，寻求更大的业务“蓝海”。要坚守“三农”市场定位，认真研究农村金融市场“六大变化”：农民身份由传统农民向兼业农民、农民工、农村个体工商户转变；经营主体由原来的传统农户向种养大户、家庭农场、农民专业合作社等新型农村经营主体转变；经营方式由原来一家一户的单体经营和阶段性生产向以农业龙头企业为核心、向农业产业链产前和产后延伸；农业发展形态由原来的初级农产品生产向食品、生物化工、医药、能源等多个产业方向转变；农民收入结构由原来依靠传统农业生产性收入向工资性、补贴性综合性收入转变；农村产权由原来农村财产使用权向可流转的用益物权和集体财产收益分配权转变。牢牢抓住其蕴藏着的巨大商机，与电商、物流、互联网等企业进行跨界合作，深度挖掘农村市场客户需求，开拓出更大的利润空间，为吉林农信未来发展提供支撑。

 

　　正确处理好成本攀升与提质增效的关系

　　全面增强可持续发展能力

 

　　质效是成本控制的前提和基础，成本控制是提质增效的体现和保障。一定水平的质效是建立在相应的成本基础上，成本控制过度，质量效益无从谈起；不注重控制成本，成本增长过快，特别是过度的成本消耗，必将直接影响发展质量和效益。当前，随着利率市场化的不断深入，金融同业竞争的持续加剧，经营管理成本攀升是必然趋势。分析自身成本攀升的原因，有合理的因素，但更主要的是管理粗放、低效网点多、网点冗员等一系列不合理因素，导致融资成本、网点成本、作业成本、劳动力成本、不生息资产消耗等居高不下，像一座座大山压在我们的肩上。

　　提质增效是企业发展的关键目标，是实现可持续发展的必然选择。面临政策性银行、股份制银行“前挤”和互联网金融“后压”，要在激烈竞争中保持自身优势，必须提质增效，发展质效不高，必然加剧成本浪费。因此，必须以提质增效为目标导向，加强筹资成本、管理成本和资本成本管控，加快调整收入结构，堵死不合理成本攀升之门，才能走活提质增效之路。

　　正确处理好成本攀升与提质增效的关系，要有效解决好“四大问题”。

　　一要有效解决筹资成本增高问题。强化成本意识，积极调整核心负债结构，提高活期存款占比，强化同业负债管理，降低同业依存度。建立内部资金转移定价机制，将成本收益量化到网点、条线和员工，让每名高管员工都看得见、可计算、有收益。大力推广营销电子渠道，提高电子渠道替代率。

　　二要有效解决管理成本配置不合理问题。强化制度约束，将制度流程嵌入财管系统，加强业务成本管理。试点探索有偿解除劳动关系等途径，控制人力成本。合理优化系统内物理网点布局，避免因内耗增加竞争成本。

　　三要有效解决收入渠道单一问题。积极研发业务新品种和资金运用新载体，创新运用方式和渠道，在风险可控的情况下，探索开办贵金属、投资银行、理财产品、电商贸易等业务，扩大直营业务。要重点开办理财、银保合作等中间业务，增加资金来源，推动收入多元化。

　　四要有效解决内源资本积累不足问题。资本规模与经营发展要保持合理适度，突出自身内在发展，不能以超能力扩充股本为代价换取改革和发展，禁止“吃光分净”，着力增加内源性积累，走可持续发展之路。

 

　　正确处理好绩效考评与公平效率的关系

　　全面激发企业发展活力

 

　　市场经济条件下，公平效率是决定企业生存和发展的关键。只有实现了公平与效率，才能调动全员积极性，才能在激烈的市场竞争中处于优势、赢得主动。而实现企业公平效率，科学的绩效考评至关重要。吉林省联社成立以来，逐步开展绩效管理，对推动改革发展发挥了巨大作用，但是随着新形势、新任务的不断发展变化，旧有的绩效考评方式已经不能适应发展的需要，高管员工积极性调动不足，对经营发展的质量、速度造成影响。

　　科学的绩效考评体系，既要保证效率优先，促进适度竞争，优化资源配置；又要兼顾公平，充分体现公开、公正，一定程度上保证机会和收入分配相对平等。要通过科学的绩效考评，正向激励、反向约束，撬动绩效考评的杠杆，增强高管员工能动性，使绩效考核机制成为经营发展的“导航灯”；通过促进业务发展，效率提高，成为经营发展的“指挥棒”；通过推进产权改革、机制创新及不良清收，成为经营发展的“发动机”；通过覆盖主要指标，并考核到产品、条线，具体到人，成为经营发展的“加速器”。

　　当前，基层行社绩效考评存在“两个突出现象”：

　　一是绩效不为。行社普遍仍然存在“大锅饭”现象，没有体现“多劳多得”的分配机制，严重挫伤了员工工作的积极性；

　　二是绩效不公。高管与员工薪酬差距过大，增加了经营成本，损害了集体和员工根本利益。

　　产生这些问题的根源是绩效考评粗放，严重违背公平效率原则，亟待转型。必须坚持问题导向，优化绩效考评体系，促进公平效率，实现企业与员工共同成长。

　　正确处理好绩效考评与公平效率的关系，需要建立完善的绩效考核机制，要从组织架构到制度流程进行“四个全面优化”:

　　一要全面优化组织架构和岗位设置。认真落实“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以扁平化、高效化为原则，优化总部组织架构，科学设置机构、部门和岗位。坚决杜绝因人设岗，有效清理行社总部冗员，彻底解决低效网点问题。

　　二要全面优化设定科学指标体系。坚持以人为本，实行短期业绩考评与长远目标考评相结合，将绩效资源向核心业务、重点人员和推动转型发展的关键指标倾斜。要区别不同层级、不同岗位，使考评指标各有侧重，精准“点穴”。

　　三要全面优化考评结果运用。通过内部计价、模拟利润、平衡记分卡等考核方法，逐步加大考评力度，严格兑现奖惩，让考评结果作为决定高管员工薪酬高低的标准和衡量职务升降的标尺。

　　四要全面优化科技支撑水平。加快绩效考评系统建设，紧密结合计价体系建设，切实提升数据分析能力，打造功能完善、侧重激励、计算简便、一目了然的绩效考评体系。

 

　　正确处理好业务创新与风险管控的关系

　　全面提升发展质量

 

　　创新是经营发展的不竭动力，也是增强经营发展竞争力的根本途径。没有创新就没有发展，不紧跟现代银行创新步伐，就很难实现更高追求。创新需要改变固有的思维模式障碍，探索先进的经营发展理念，但创新绝非胡乱蛮干，也不是突破底线，不能以创新为名搞冒进，更不能主观臆断搞创新。离开了法律法规的创新就是“脱缰的野马”，容易引起经营管理的失控。

　　风险管控是银行永恒的主题，银行业高风险的特点，决定了经营发展和业务创新过程中，必须加强风险管控，使创新的力度和防控风险的程度之间达到和谐统一。既要踩好业务创新的“油门”，更要踩好风险管控的“刹车”。要加强专业团队支撑，要有一支把握方向、熟悉业务、善于管理的高管团队，有一支高、精、尖的专业化团队。要加强风险管控，业务创新必须与风险管控能力相匹配，要在业务创新中切实考虑风险因素，在收益和风险之间找到最佳平衡点，提升风险管控水平。宁可速度慢点，也绝不允许冒风险蛮创新、乱创新，绝不能因为胡干蛮干造成“千古恨”。

　　正确处理好业务创新与风险管控的关系，“三个强化”是关键。

　　一要强化审慎经营理念。树立理性的风险偏好导向，找准风险与收益、创新与稳健的平衡点，处理好质量、效益与速度的关系，量力而行，合规合法开展业务。

　　二要强化指导服务能力。省联社要强化平台服务职能，加强对开办新业务的指导服务。加强专业团队建设，强化专业能力提升，组织系统化、专业化和全员化培训，提高风险识别预警能力，加强风险提示。强化稽核审计监督，对形成重大经营风险或资金损失的，由省联社依法依规严肃问责。

　　三要强化风险防范化解。密切关注经济形势、市场形势的变化，积极做好各类风险预判、防范和化解工作。及时制定和完善风险防范预案，健全风险处置机制，建立风险专报、约谈制度，实现全业务、全过程、全人员风险管控。大力防控重点领域风险隐患，从制度流程等方面入手，杜绝暗箱操作。坚持风险管控“一把手”负责制、案防工作“一票否决制”，绝不能因为风控失守导致改革成果前功尽弃、功亏一篑。

 

　　正确处理好党的建设与经营发展的关系

　　以党建引领发展

 

　　党建是“航标”，是企业政治思想的核心，其主要作用就是落实企业任务目标和确定企业发展方向。党建工作搞的好不好，需要用经营发展结果来检验。做好经营工作的主要目的是实现企业的生存、盈利和发展，经营工作只有在党建工作的强力保障下，才能方向不偏、动力不减，实现“远航”。

　　当前，党建工作“无用论”“包袱论”“形式论”的错误思想在不同行社都有所反映，有的认为作为企业，特别是作为改制后的股份制企业，只要能够盈利，有没有党组织和开不开展党建工作对企业并无影响；有的害怕党建工作影响企业经营发展，把党建工作当成经营发展的负担，不开展或少开展党建工作；有的开展党建工作仅限于读几份报、过几次党员组织生活、组织几次党员集体活动，没有与经营发展有效结合，出现党建与经营“两张皮”现象。作为金融企业，不论企业是什么性质，有没有国有股份，都姓“党”，必须坚持党的领导。要以“党的建设”为航标，引领“业务经营”前行。紧紧围绕经营发展中心，找准党建工作与经营工作的结合点，把党建工作渗透到业务经营目标、员工行为规范中，以党建工作培育改革创新精神，塑造“家文化”，充分发挥党员在业务发展中的攻坚作用、优质服务中的表率作用，凝聚员工力量，全力加快经营发展。

　　正确处理好党的建设与经营发展的关系，要做好“三个结合”。

　　要与“两学一做”学习教育相结合，增强基层党组织战斗力。认真组织全体党员深入学习党章党规、习总书记系列讲话，做到真学、真懂、真信、真用。组织开展先进党员和员工典型事迹的学习活动，传递正能量。强化党员政治、大局、核心、看齐意识，让其真正做到讲政治、有信念，讲规矩、有纪律，讲道德、有品行，讲奉献、有作为。

　　要与党风廉政建设相结合，压实“两个责任”。进一步落实好党委主体责任和纪委监督责任。坚持“一岗双责”，从问题矛盾的源头入手，把严明政治纪律和政治规矩摆在首位。要深化内部巡察机制，明查与暗访相结合，及时发现问题。进一步探索巡察方式的深化，着眼全覆盖，组织开展党规巡察等活动。加大责任追究力度，认真落实责任追究和“一案双查”制度，有责必问、问责必究，达到“问责一个、警醒一片”的目的。

　　要与“家文化”建设相结合，增强企业发展支撑力。“家文化”是吉林农信特有的文化形态，需要坚持、推广、积淀。践行“家文化”，党员高管要率先垂范，发挥引领带动作用，当好家长、老师、教练，为员工成长成才搭建平台。员工要遵守各项规章制度和操作流程，不违规违纪，更不能违法。热爱本职，勤奋敬业。坚决抵制违规违纪行为，绝不能允许出现坑家、损家、害家的“败家子”。

 

　　正确处理好高管境界格局与转型发展的关系

　　全面加强团队建设

 

　　事业成败，关键在人。在改革发展新时期，转型发展需要一支有境界、有格局、有信念、有追求、有担当的高管队伍，也需要有一支有激情、善进取、能奉献、敢拼搏的核心员工队伍。高管的境界格局，就是你的胸怀和追求，是追求事业发展、员工成长，还是追求个人得失、眼前利益。有什么样的追求就有什么样的境界和格局，有什么样的境界格局就能带出什么样的队伍、干出什么样的事业。当前，随着吉林农信改革发展步伐的不断加快，市场竞争力与影响力不断提升，一些高管不考虑事业长远发展，不顾员工队伍成长；一些员工只想着个人利益得失，不想奉献付出，境界格局不提升，不但无法在激烈的市场占据主动、推动企业走得更远，而且容易出现这样那样的问题、容易滋生腐化堕落的行为，最终影响事业成败。

　　正确处理好高管境界格局与转型发展的关系，就要做好“两个提升”。

　　一要提升高管境界格局。始终保持胸怀理想的坚定志向，保持亲民爱民的真挚情感，保持真抓实干的蓬勃朝气，保持敢抓善成的无畏勇气，保持拒腐防变的浩然正气，忠诚于党，忠诚农信，潜心做好打基础、利长远的实事好事，面对矛盾敢于迎难而上，面对危机敢于挺身而出，面对失误敢于承担责任，加强修养，执着追求，让个人价值在农信舞台上充分绽放。

　　二要提升员工素质能力。坚持内培与外引相结合，多渠道引进专业人才，带来新的市场、新的业务、新的资源。注重科学使用和系统培养，增强归属感、适应性和延伸性，通过在业务领域内的“传、帮、带”，帮助培养本土化人才队伍。加强对“千人工程”和“百人计划”工程后备人才的培养，注重培养人才的忠诚度，加大对现有人才系统化、专业化培训。营造平等公开和竞争择优人才成长制度环境，鼓励和支持人人都做贡献、人人都能成才，促进优秀人才脱颖而出，实现高管员工队伍协调发展。

 

　　正确处理好战略部署与执行落实的关系

　　全面提升高管员工执行力

 

　　吉林农信2016年初确定了打好打赢“三大战役”的战略任务，这是未来一段时间发展攻坚的主要方向。一分部署，九分落实。战略部署是方向，执行落实是保障。再好的战略部署，没有执行落实等于“水中月”“镜中花”，都是纸上谈兵。执行是将战略付诸实施的过程，是一个自上而下、分解落实的动态过程，需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。必须把二者有机结合起来，瞄准战略部署方向，加大执行落实力度。要结合自身实际，确定一个中长期战略发展目标，制定规划，细化分解落实，并逐一监督执行落实到位，确保各项战略部署全面完成。

　　正处理好战略部署与执行落实的关系，要着力解决总部人浮于事、高管“不作为慢作为”、不执行伪落实等问题，切实做到“四个增强”。

　　一要增强责任担当。事业不等人。抓落实贵在实干，既要想干、敢干、积极干，又要会干、能干、善于干，遇到事情不逃避，碰到难题敢碰硬，在系统上下营造敢碰硬、能干事、善成事的良好氛围。

　　二要增强目标执行。将岗位工作与薪酬挂钩，引入竞争机制，实行优胜劣汰，将总部人员的精力用在改革发展任务落实上，用在解决实际问题的具体实践中。引导各级高管特别是“一把手”树立“无功就是过”思想，加强把握形势走向、抢抓发展机遇的能力，善抓重点，善始善终。

　　三要增强业绩考核。执行力好坏关键要看取得了什么样的效果。执行与否、执行的是否到位，至关重要。要完善业绩考核机制，强化激励约束，确保交出一份满意的答卷，绝不允许“不执行”“乱执行”“走过场”现象发生。

　　四要增强督查督办。进一步完善督查督办机制，对执行不力、效果不佳的行社高管，及时约谈，限期整改。要通过督查督办，加强全体高管的使命意识和执行能力，以“敢为”的精神、“能为”的素质、“有为”的成效推动各项工作落实。

　　世界是矛盾的，矛盾无时不在，无处不在。关键在于如何处理这些矛盾。“八大关系”是矛盾的共同体，它们相互依存、作用、变化，处于一种动态的平衡。直面矛盾才是正确的态度，每协调好一个矛盾就前进了一步，上升一个新的台阶。要调动一切力量推动改革，化消极因素为积极因素，化不和谐因素为和谐因素，统筹和兼顾八大关系，化解突出矛盾，为赢得改革发展新胜利提供强有力的金融支撑。

 

*唐忠民：吉林省农村信用社联合社党委书记、理事长